Просперити контакты поиск карта сайта
Корпоративные издания, организация мероприятий, услуги для СМИ, копирайтинг, написание статей, продвижение на деловых мероприятиях — Prosperity Media Корпоративные коммуникации Event-менеджмент Издательская деятельность Копирайтинг
 

Статьи

Светлана Теселкина , «Перекресток», X5 Retail Group: «Мы увеличили кадровый резерв в 4 раза»

19.09.2018

Светлана Теселкина , «Перекресток», X5 Retail Group: «Мы увеличили кадровый резерв в 4 раза»

Сотрудники любой, а тем более крупной компании, нуждаются в профессиональном развитии и обучении, чтобы подниматься по карьерной лестнице. Углубление и расширение их знаний, совершенствование умений и навыков приносит пользу всей компании. О методике построения системы обучения своих организаций Prosperity Media рассказали менеджеры и руководители HR-департаментов ведущих компаний России. Сегодня на вопросы отвечает Теселкина Светлана, руководитель управления по обучению, оценке и развитию персонала «Перекрестка», X5 Retail Group.

Какова методика построения системы обучения в вашей компании?

Давайте я вас познакомлю с компанией. Торговая сеть «Перекресток» – это сеть продуктовых супермаркетов по всей России. Сейчас в компании порядка 700 магазинов и к 2020 году будет более 1000. Численность персонала с 40 000 человек возрастет до 60 000. Компания в стадии активного роста и уже сейчас утверждается стратегия до 2023 года. Помимо, супермаркетов, с которыми ассоциируется «Перекресток», компания имеет несколько бизнес юнитов, входящих в ее состав. К ним относятся: собственно розница, интернет-магазин, фабрика-кухня, логистика, центральный офис.

Система обучения, безусловно, имеет единую философию, построенную на принципах предоставления полного комплекса услуг в обучении и развитии персонала для бизнеса с использованием современных методик и инструментов: от стандартных программ адаптации новичков до стратегических программа развития HiPo.

Миссия функции обучения – дать бизнесу максимально эффективную систему обучения и развития всех категорий персонала для повышения бизнес-результата. Большую часть в системе занимают HARDы – развитие профессиональных навыков. Так же мы развиваем в сотрудниках управленческие и личностные компетенции. Инструмент охвата массовости персонала – система дистанционного обучения. Мы работает на платформе Web Tutor.

Расскажите подробнее об основных направлениях обучения в вашей компании.

Думаю, сейчас стоит говорить о рознице, как о главном направлении бизнеса.

Несколько вводных. В 2018 году мы полностью трансформировали структуру HR-розницы. Было сложно, но бизнес требовал этого решения.

Мы приняли решение отказаться от позиций менеджеров по оценке и развитию (бизнес-тренеры) и менеджеров по персоналу (generalist) в пользу кросс-функциональной, интегрированной должности – региональный HR-бизнес-партнер, сузив зону ответственности. Сейчас на 1 регион в рознице, это до 10 супермаркетов, есть свой HRBP, который предоставляет весь комплекс HR услуг, начиная от рекрутмента, заканчивая обучением и внутренними коммуникациями. Переход на новую структуру был не простым. Мы проводили комплексную оценку всех действующих HR-менеджеров, а затем и двухмесячное обучение всем HR-процессам тех, кто на оценке показал потенциал для новой позиции. Помимо обучения основным бизнес-процессам управления персоналом в продуктовой рознице, мы учили их бизнес-партнерству и искусству обучать и развивать. Сейчас они мои «глаза», «руки», «ноги» в рознице, которые в своих регионах реализовывают функцию обучения.

Трансформировав структуру обучения, мы переписали всю методологию развития soft skills для розницы под модульные программы. Ранее система очного обучения строилась на полноценных тренингах. Сейчас это обязательные двухчасовые модули по развитию управленческих компетенций для каждой позиции. Каждый HR-партнер обладает достаточной компетентностью проводить управленческие модули у себя в регионе.

Комплексная система развития управленцев в рознице строится через систему наставничества. В компании выбраны «Идеальные Школы-Магазины» – действующие супермаркеты, в которых весь управленческий состав – наставники. Ни один внутренний кадровый резервист или внешний кандидат на управленческую должность не может быть назначен без обязательной стажировки в ИШМ.

Важное направление в рознице – кадровый резерв. Мы максимально «открыли» вход в кадровый резерв, дав возможность каждому сотруднику туда попасть. Есть четыре простых способа это сделать. Например, можно подать заявку, кликнув по баннеру в СДО или позвонив на горячую линию с кодовым словом «хочу в резерв», или написать письмо на выделенный электронный адрес, или просто подойти к своему HRBP.

К 2018 году эти механизмы позволили нарастить хорошую базу в кадровый резерв. Мы увеличили его в четыре раза. Как следствие количество назначений на должность наших сотрудников, а не привлечение сторонних специалистов, увеличилось на 40% по сравнению с 2016-2017 годами. Хорошая цифра, но желаемой мы не достигли, потому что закрыли 2017 год с 53% внутренних назначений, остальные были внешними. А в этом году мы поставили себе цель 70% и 30% соответственно. Цель амбициозная, но реальная. Мы трансформируем созданную систему кадрового резерва с точки зрения наполнения контентом. Система становится более яркой и глубокой.

Кроме того, мы работаем со студентами. Очень важно выходить на системный уровень работы с молодежью. Зимой 2018 года мы запустили проект RULEMAKER. Это долгосрочная система подготовки студентов выпускных курсов для позиции заместителя директора магазина.

Попасть в программу могут студенты выпускных курсов, успешно прошедшие отбор. Далее их ожидает полноценная программа обучения с лекциями от топ-менеджеров компании, бизнес-тренингами и реальной практикой. 1 августа мы выпустили первый поток в Москве, это студенты РЭУ им. Плеханова, которые учились с нами 5 месяцев. Сейчас ряды компании пополнили 14 новых заместителей директора магазина, амбициозных, нестандартно мыслящих и готовых менять компанию к лучшему.

Сейчас мы расширяем география проекта и подключаем Нижний Новгород, Ростов на Дону, Санкт Петербург, Воронеж и Самару.

Обучение студентов дает нам возможность получать подготовленных ребят поколения Z. Они по-другому видят рынок и бизнес-процессы, готовы к инновациям и изменениям.

Какие еще проекты по обучению ваших сотрудников вы запустили?

В Москве на базе корпоративного университета у нас функционируют единые центры подготовки кассиров, менеджеров кассы, менеджеров склада и специалистов по приемке.

Ни один сотрудник не может быть принят на работу, пока он не пройдет обязательное двухдневное обучение. Оно развивает профессиональные навыки, клиентоориентированность, охватывает сервис и продажи. Обучение помогает будущим сотрудникам быстрее адаптироваться, а нам — более профессионально подходить к вопросу подготовки кадров.

Мы запустили «Школу Регионального директора», это целая комплексная система различных обучающих и развивающих активностей, направленная на повышение эффективности региональных директоров.

Также мы первые на рынке запустили «Школу HRBP», где через конкурс мы отобрали потенциальных, но еще не готовых занять позицию кандидатов. В течение трех месяцев мы активно их обучаем, тем самым подготавливая специалистов с учетом активной экспансии. Стажеры в период обучения получают достойную стипендию.

Что касается инноваций, для продавцов мы сейчас запускаем пилот на семь супермаркетов – обучение продвацов через очки виртуальной реальности. Будем пробовать новинки рынка.

Кроме того, мы проводим «профессиональную оценку деятельности сотрудников». Вся розница, начиная от обычного продавца и заканчивая региональным директором, два раза в год проходит оценку профессиональных компетенций. Оценка комплексная: включает в себя проверку знаний и навыков и оценку результативности.

Такая «аттестация» позволяет успешным людям зарабатывать больше. Они могут получать профнадбавки исходя из той категории, которую получили в ходе профессиональной оценки.

Кто отвечает за построение системы обучения в вашей компании?

Я как руководитель управления по обучению и развитию людей несу ответственность за реализацию этой функции.

Мы как функция находимся в партнерской позиции с бизнесом. Ни один проект не запускается, пока бизнес-заказчики не будут полностью поддерживать инициативу. Так же и ответственность за реализацию мы разделяем.

Вы привлекаете внешних специалистов для обучения ваших сотрудников?

Да, конечно. Не везде у нас есть та экспертиза, которая нужна в тот или иной момент сотрудникам и заказчикам. Периодически мы привлекаем внешних провайдеров в разных направлениях. Без этого никуда.

Какие еще подходы в обучении сотрудников вы используете?

Мы участвуем во внешних конференциях, формируем проектные группы, индивидуальные планы развития. У нас большой набор подходов. Если перечислить все, что существуют на рынке в теории, можно смело говорить, что они точно в той или иной степени реализуются у нас.

На мероприятиях мы и выступаем как эксперты, и ходим слушаем, ездим в гости, перенимаем опыт других компаний. Люди также приезжают к нам.

Мы живем в современном мире и используем все его возможности на полную катушку.

Как вы выбираете мероприятие для посещения?

У нас есть два подхода.

Первый — календарь мероприятий. Мы распределяем руководителей департаментов на квартал по мероприятиям на рынке, которые потенциально интересны. Вместе обсуждаем, смотрим бюджеты, наши возможности и так далее. Не всегда можно поехать, например, в Амстердам на дорогую конференцию. А если посещение мероприятия нам доступно и интересно, то мы согласовываем людей, оплачиваем и отправляем участников. При этом у них всегда есть задания.

Первое задание — поделиться полученной информацией со своими коллегами. Мы даже отмечаем в графике в календаре день встречи после конференции, когда наши сотрудники обязаны поделиться знаниями.

И второе задание — всегда нужно приносить с конференции три идеи, которые реально реализовать в «Перекрестке». То есть когда мы отправляем людей на обучение на внешней конференции, они всегда в тонусе. Они не просто ходят насладиться, а постоянно ищут новые знания и всегда вовлечены.

А второй подход — это самостоятельный поиск. Невозможно знать всё, что происходит на белом свете. Если к нам приходят запросы, мы смотрим их и согласовываем кандидатов. Думаем, можно ли жить без этой конференции или нужно ее корпоративно посещать. Договариваемся и отправляем людей. Мы посещаем как мероприятия, развивающие управленческие, личностные и профессиональные компетенции, так и конференции по hard skills.

В какой форме вы делитесь знаниями друг с другом после посещения конференции?

В зависимости от спикеров и формата конференции. Приведу два примера.

Последний раз наши сотрудники отдела маркетинга были на конференции по клиентскому сервису. После мероприятия они провели встречу с коллегами прям в офисе.

А когда коллеги HR-департамента из разных городов посещали конференции, они делились короткими саммари того, что они запомнили, в формате письменной обратной связи по почте. А потом на нашем конференц-колле проговаривали важные моменты. Хорошо, если можно обсудить их в офисе. Но если в обсуждении участвуют сотрудники по всей стране, то мы используем все современные способы связи.

Юлия Сильченко





© Prosperity Media 2007-2017
info@prosperity-media.ru
Тел.: +7 (495) 971-92-18